A Arte da Guerra para Empresas

Este é o primeiro de uma série de postagens sobre o tema, explorando os ensinamentos do Mestre Sun Tzu. Sua obra tornou-se um clássico, mas suas muitas traduções e interpretações levaram a divergências entre diversos autores, especialmente no contexto empresarial. Assim, os textos serão introduzidos sempre citando o autor diretamente, e assim você poderá ler e concluir por si só. Se não concordar com a interpretação, comente. Este espaço é livre e está aberto ao debate, afinal ninguém é dono da verdade!

Lendo Sun Tzu, "A Arte da Guerra", no verso 28 está escrito:


"Se as avaliações realizadas no Templo antes do início das hostilidades apontarem para a vitória, será porque os cálculos mostram que a sua própria força é superior à do inimigo. Se apontarem para a derrota, será porque os cálculos mostram que a sua própria força é inferior à do inimigo. Com muitos cálculos é possível vencer, com poucos não é possível, mas sem nenhum cálculo as probabilidades deixam de existir! Com isso quero dizer que , examinando-se a situação, os resultados surgirão com clareza."

Este verso do mais famoso livro de Estratégia, e que ainda hoje é a base de muitos estrategistas militares e empresariais, é de difícil tradução de seu original, e não se sabe exatamente que fatores eram computados à época para a elaboração de tais "cálculos". Pode-se supor porém, que, usando instrumentos aritméticos básicos como o ábaco, comparava-se os cinco elementos da Estratégia, que Sun Tzu apresenta em seu verso 3 (Moral, Clima, Terreno, Comando e Doutrina), de seus inimigos aos seus próprios e assim obtinha-se uma previsão do resultado da batalha.

Pode-se fazer uma analogia ao mundo empresarial moderno com o livro "A Arte da Guerra" em diversos aspectos, e muitas são as interpretações de cada autor. Neste trecho em particular, vejo claramente a similaridade aos Planos de Negócios: Com muitos cálculos é possível vencer, mas sem nenhum as probabilidades deixam de existir!

Isso só mostra o quanto desde tempos imemoriais, a necessidade de se planejar de maneira formal e com números está intimamente ligada ao sucesso ou não de uma empreitada. Você pode até conhecer exemplos de empresas de sucesso que iniciaram sem um Plano de Negócios estabelecido, mas poucas são as reais chances de sucesso.

Se você ainda não se dispôs a fazer um Plano de Negócios para sua empresa, faça-o o mais cedo possível. Considere os elementos que trarão sucesso e aqueles que representam um risco ao seu negócio e inclua ações para mitigar esses riscos. Entenda onde você é forte e onde é fraco, e trabalhe para executar seus planos.

Estratégia não é arte, é uma ciência. É a ciência do planejamento para se atingir um objetivo. Conhecendo seus objetivos e usando-se esses conhecimentos as suas chances de sucesso serão imensamente superiores.

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Gestão da Comunicação

Você já parou para pensar em quantas vezes ouviu dizer em sua Empresa que a causa de um problema foi "falha de comunicação"? Pois bem, até os times de elite tem seus problemas de comunicação...

Claro, você já deve ter ouvido a expressão "falha de comunicação" centenas de vezes, porque isso ocorre todos os dias em nossas vidas. Mas não é estranho? Vivemos num mundo tecnológico, onde todos tem acesso quase ilimitado à toneladas de informação, instantaneamente. A todo o momento estamos conectados, via smartphones e tablets, e sabemos o que nossos amigos estão fazendo pelas suas postagens no Facebook ou pelos grupos que participamos no Whatsapp. Sabemos pelos check-ins e check-outs os paradeiros de pessoas conhecidas pelo mundo todo, e podemos até dizer qual seu restaurante preferido. Como então, tendo tantas ferramentas a nossa disposição, continuamos a ter problemas de comunicação com pessoas com as quais temos contato pessoal diariamente?

É obvio que o significado dos sinais manuais das tropas de elite não é exatamente esse da figura acima, mas já pensou que talvez seja exatamente isso o que se passava na cabeça dele? Esse é exatamente o problema da comunicação humana: nem sempre verbalizamos ou escrevemos aquilo que realmente deve ser falado ou escrito. Nós assumimos que o entendimento pelo receptor da informação será o mesmo do emissor, o que nem sempre é verdade.

Por esse motivo é que uma Gestão Integrada deve contemplar em seu planejamento a Gestão da Comunicação, para que os protocolos fiquem claros para todos os envolvidos:

O QUE DEVERÁ SER COMUNICADO?

QUEM EMITIRÁ A COMUNICAÇÃO?

QUAL SERÁ O CONTEÚDO?

QUANDO DEVERÁ SER EMITIDO?

QUEM SERÃO OS RECEPTORES?

FICOU CLARO PARA TODOS A MENSAGEM ENVIADA?

Evite que suas comunicações caiam na mesmice e na banalidade. Defina os critérios em sua organização sobre como estabelecer graus de importância aos comunicados e para cada um deles, qual deve ser o meio de comunicação mais apropriado.

Um exemplo:

Um Gerente de Projeto emitirá um comunicado a todos os participantes informando o final de uma fase e o início de outra. Em uma situação típica, ele envia um email a todos os participantes e espera que com isso todos estejam devidamente informados e tomem cada um a sua próxima ação, conforme estabelecido no cronograma do projeto. Uma semana depois, ele descobre que metade dos destinatários de seu email não o leram/abriram/sequer viram que o haviam recebido, pois tinham outros 3847 emails não lidos em seus inbox. A outra metade recebeu, abriu e leu, mas a maioria esqueceu dois minutos depois. Resultado: projeto atrasado por falha de comunicação.

A mesma situação poderia ter sido gerenciada de modo diferente :

O Gerente do Projeto emite um comunicado para os envolvidos no projeto via Whatsapp. Eles tem um grupo lá, e o protocolo lhes diz que ali devem comunicar apenas as fases e não discutir os problemas técnicos. Estes tem seu próprio fórum na intranet da Empresa, onde cada projeto tem o seu. Todos os arquivos e todas as transmissões de informações são feitas através da intranet, e não via email, o que diminuiu o fluxo de mensagens e agora os colaboradores não são inundados com emails que não conseguem ler. Para todas as urgências, as pessoas devem telefonar primeiro, e apenas documentar os resultados das conversas depois.

Parece simples, mas na prática requer um planejamento e um protocolo muito claros, de modo que todos saibam o que usar e quando usar para se comunicar.

E você, como planeja a comunicação em sua Empresa?

Sua Empresa tem um Plano de Contingência para a Crise Hídrica?

O que nossas Empresas estão fazendo para preparar-se para a Crise Hídrica que afeta a Região Sudeste, especialmente São Paulo?

As cabeceiras dos rios que formam o Sistema Cantareira precisam receber pelo menos 3 vezes mais chuva que as médias registradas nos últimos 10 anos para poder recuperar seu volume armazenado, segundo o Consórcio PCJ, associação das prefeituras das cidades abastecidas pelas bacias dos rios Piracicaba, Capivari e Jundiaí. O problema é que o Sistema Cantareira continua registrando os menores índices pluviométricos de sua história, e a SABESP, administradora do sistema, já bombeou quase a totalidade da primeira cota do chamado "volume morto". Segundo a SABESP, as demais cotas do "volume morto" seriam suficientes para abastecer a Grande SP até Abril de 2015, quando se inicia a próxima estação seca. Resta-nos apenas esperar que este verão seja especialmente chuvoso, ao contrário dos últimos verões, o que até esse momento, não é o caso.

Enquanto nós, como cidadãos, nos preocupamos em economizar o máximo possível da (pouca) água restante, com banhos mais curtos e sem lavar calçadas e molhar plantas, temos também a obrigação de questionar-nos: o que estamos fazendo em nossas empresas para minimizar o impacto da situação? E, se realmente houver cortes do abastecimento, como isso será gerenciado?

A verdade é que a maioria das Empresas não possui qualquer Plano de Contingência. Claro que existem indústrias mais ou menos dependentes da água em seus processos produtivos, mas em última análise é preciso considerar as pessoas que nela trabalham. E de nada adianta culpar o Governo ou a falta de investimentos, pois a causa raiz está muito além do nosso controle: falta chuva!

Umas poucas empresas investiram em poços artesianos, ou mesmo estão próximas de fontes minerais suficientes para manter seu abastecimento. Menor ainda é o número de Empresas trabalhando para implantar sistemas de reuso da água em suas instalações, ou mesmo para prevenir as perdas. Quais Empresas, porém, possuem um Plano de Contingência sério, que prepare a Organização para enfrentar um desabastecimento longo e generalizado de um recurso tão importante?

O que você está fazendo em sua Empresa para prepará-la para enfrentar a Crise Hídrica? Deixe sugestões e comentários.

E continue rezando para que venha muita chuva!

Estratégia no Mundo dos Negócios

Muitos falam sobre Estratégia nas Empresas. Você sabe o que é Estratégia? Como empregar algo sem conhecer corretamente sua definição? Quais são os componentes da Estratégia da sua empresa?

Se você já se interessou por Estratégia, deve ter lido ou ouvido falar de Sun Tzu, o autor do famoso livro "A Arte da Guerra". De Sun Tzu à Clausewitz, temos ainda Miyamoto Musashi, samurai autor do "Livro dos Cinco Anéis", e ainda Niccolò di Macchiavelli, ou simplesmente Maquiavel, mais conhecido por sua obra "O Principe", mas também autor de "Dell'Arte della Guerra". Não os conhecia? Se você não frequentou uma Escola Superior Militar, provavelmente as obras desses autores realmente não são sua especialidade. E exceto por Sun Tzu, os demais não costumam ser citados nos cursos de MBA.

A palavra "estratégia" deriva do grego "stràtegós" ("stratos" = exército, "ago" = liderança), e significa a arte da liderança de um exército. Portanto, trata-se de uma liderança com o objetivo de derrotar o inimigo em uma guerra. Esse conceito foi trazido para o mundo corporativo tendo como correlação a necessidade de liderar os esforços da Empresa (o "exército") para atingir seus objetivos derrotando seus competidores (o "inimigo) no mercado (o "campo de batalha").

Portanto, Estratégia é a arte de liderar para se atingir objetivos. Da definição de quais são esses objetivos e quais os meios para liderar os esforços de toda a organização para que sejam atingidos deriva a Estratégia Corporativa. Muitos também confundem Estratégia com Tática, mas esse será assunto de outra postagem.

A Estratégia é composta, no mundo dos negócios, por alguns elementos. O mais conhecido deles é o trio "Missão, Visão e Valores". Além desses também fazem parte da Estratégia:

- Plano de Negócios
- Planejamento Financeiro
- Gestão de Riscos
- SWOT (analise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
- Retorno de Investimentos
- Plano de Continuidade de Negócios (BCP)

Esses elementos devem interagir entre sí para formar a Estratégia da Empresa. A visão macro deve gerenciar todos os trabalhos em todos os níveis da organização. Na maioria das Empresas, esses elementos são documentos distintos, trabalhados e criados separadamente, sem que haja uma integração deles ou uma preocupação em como fazê-los serem entendidos por todos os níveis.

Se trabalhados em conjunto, porém, mostram uma força espetacular, pois sua uniformidade de conceitos leva a um real planejamento com objetivos claros, onde as prioridades serão entendidas por todos, e não somente por uns poucos que tiveram acesso à informação privilegiada. A integração desse elementos leva à disseminação deles como Conhecimento à todos os colaboradores, que passarão a utilizá-los na prática, no dia-a-dia.

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O Roadmap da Qualidade Total

Identificando o nível de maturidade de sua Empresa, você poderá entender melhor o que ainda lhe falta para atingir seus objetivos estratégicos e onde você pode ter ganhos rápidos que lhe mostrarão o caminho a seguir.

A Gestão para a Qualidade Total, ou TQM, foi desenvolvida na década de 1960, e modelou a maneira de muitos engenheiros e administradores de pensar a Qualidade nas organizações. A TQM colocou todos os colaboradores da Empresa em sintonia para buscar atingir elevados níveis de produtividade, além de aumentar a satisfação do cliente através de menor número de defeitos e menores custos de fabricação, melhorando portanto o resultado financeiro da Empresa.

Através dos anos, porém, tantas foram as ideias e os modelos para se implantar a Qualidade Total, que algumas empresas acabaram colecionando diferentes iniciativas que nunca chegaram a atingir um ponto tal que pudesse ser classificado como Qualidade Total. A taxa de insucesso é alta e os colaboradores envolvidos no projeto se sentem frustrados, pois não conseguem entender as razões pelas quais iniciativas tão nobres acabam "morrendo na praia".

Percebe-se, entre outros fatores, que nem sempre há uma preocupação em mapear o nível de maturidade da organização antes que as iniciativas de melhoria sejam planejadas. Na verdade, isso deveria ser parte integrantes de qualquer projeto de melhoria. Afinal, se não se sabe de onde se está partindo, como saber onde chegar? E como definir qual é o caminho a seguir?

Convido-o a olhar para a figura acima. Nela, você verá uma árvore cheia de frutos. Muitas vezes estamos mirando aqueles frutos lá de cima, os quais nos parecem maiores e portanto mais atrativos do que os menores, deixando de lado os mais próximos que poderiam nos propiciar ganhos rápidos.

Mais do que isso, a verdade é que sem uma base estrutural boa, nenhum programa de melhoria segue adiante. Ao implantar programas de Gestão para a Qualidade Total, a organização deve fazer uma leitura muito crítica de sua atual posição em relação aos conhecimentos já internalizados e solidificar aqueles que ainda não estejam totalmente implantados, de modo a que se tenha uma clara visão do nível em que a Empresa e seus colaboradores se encontram. É preciso que uma ferramenta de diagnóstico seja empregada para que a Empresa tenha critérios claros para se auto-avaliar.

É importante reforçar que muitas organizações apenas tem certas ferramentas em uso no papel, ou mesmo que tem um conhecimento prévio de certos modelos e não os emprega na prática. Isso pode levar os planejadores a entender que tais ferramentas já são conhecidas e que será fácil colocá-las em uso, mas é preciso ter o cuidado de perguntar antes o porquê dessa ferramenta ainda não estar em uso. Será a cultura da Empresa que não vê valor em seu emprego? Ou será que há apenas um conhecimento superficial daquela técnica específica?

Faça essa pergunta e olhe para sua própria organização. Tente entender onde a sua Empresa está nesse caminho. Questione de maneira séria qual é o nível de maturidade da sua organização. Aí sim, você será capaz de determinar claramente quais devem ser os seus primeiros passos, consolidando aquilo que se sabe e buscando novos conhecimentos onde eles serão realmente necessários. Sem perder os objetivos maiores de vista.

Se você quer saber mais sobre Qualidade Total, ou quer fazer uma avaliação do nível de maturidade em sua Empresa, entre em contato conosco e agende uma visita. Estamos a disposição para ajudá-lo a atingir seus objetivos.

A Gestão Integrada como Estratégia de Redução de Custos

Vivemos um momento delicado da história brasileira. A proximidade das Eleições, a ano conturbado pela Copa do Mundo e a situação econômica declinante trazem sombras ao futuro em médio prazo. Empresários vem seus faturamentos diminuir gradativamente, e consequentemente buscam soluções para reduzir custos e evitar impactos maiores na lucratividade da Empresa. E os maiores custos empresariais, pelo menos em termos brasileiros, tendem a ser a folha de pagamento e os encargos sociais, ambos intimamente ligados. Consequentemente, a tendência é que a redução de custos seja executada com redução de pessoal.

É uma difícil decisão. Em alguns casos, corta-se a "gordura", ou seja, desligam-se os funcionários de baixo desempenho e suas posições não são imediatamente preenchidas, o que não tem um impacto muito grande nas operações da Empresa devido ao justamente ao seu baixo desempenho. Em outros casos, porém, somente esse quadro não é suficiente para voltar as contas para o azul, ou nem mesmo há funcionários de baixo desempenho, e qualquer corte acaba chegando "na carne". É muito complicado demitir quem tem bom desempenho, e suas funções terão que ser assumidas por outros funcionários que acumularão tarefas, potencialmente deixando de executá-las com a mesma perfeição que antes, pois agora tem muito mais a fazer no mesmo intervalo de tempo. Isso gera insatisfação na equipe em um primeiro momento, e pode levar a reclamações de Clientes por defeitos que antes não ocorriam.

E se isso ainda não for suficiente? Daí é necessário cortar "osso", em outras palavras, livrar-se até de meios de produção que podem estar relativamente ociosos ou mesmo que sejam mais antigos, diminuindo de alguma maneira a capacidade produtiva e sendo assim, mais cargos ficam a disposição e são cortados. Quando se vê, chegou-se a uma situação limite diante da qual a capacidade da Empresa de se recuperar quando o mercado melhorar fica comprometida. Senão pela capacidade produtiva, mas também porque com a saída das pessoas, junto se foi o conhecimento do processo!

Esse é o grande risco que poucas empresas se atentam na hora da tomada de decisão, que é urgente e necessária para sanear as finanças, mas que acaba tendo consequências cruéis a médio e longo prazo. Sem um trabalho de gestão, essas empresas sofrem muito para colocar certos processos críticos de volta em operação, ou mesmo acabam por sofrer um desgastante e laborioso período de baixa qualidade, onde Clientes reclamam sem parar e não parece que a equipe consiga reagir como reagia no passado.

Isso tudo pode ser evitado com um trabalho consistente de Gestão do Conhecimento. Desenvolvendo projetos de melhoria de processos e de qualidade, e com iniciativas de Lean Manufacturing, outros custos poderão ser reduzidos sensivelmente, de modo até a evitar as famigeradas demissões. Esses custos não são tão óbvios quanto a folha de pagamento ou os encargos sociais, mas eles estão lá, embutidos nos custos fabris e exaurindo desnecessariamente os resultados financeiros.

Como, porém, trabalhar com Gestão do Conhecimento, Gestão Integrada da Qualidade e com projetos de melhoria num momento em que a crise já se instalou e ações imediatas devem ser tomadas? O segredo está em enxergar através da crise e visualizar onde se quer estar ao final deste período, de modo a não cortar "carne", muito menos "osso".

As ferramentas de Gestão Integrada devem ser aplicadas com máxima urgência nesses casos, e ainda que levem mais tempo para dar resultados do que gostaria a maioria dos Empresários, esta é a coisa certa a se fazer. Não se trata apenas de documentar processos e treinar quem fica, mas agir sobre a estrutura da Empresa toda de modo a garantir que cada um realmente dá o melhor de si e que se extrai o máximo de cada processo, sem desperdício e concentrando esforço no que realmente importa, para que os resultados finalmente sejam aqueles que todos esperam.

Visão geral do Knowledge Management

Knowledge Management, como ferramenta de Gestão, é um termo relativamente recente.

Exitem basicamente duas "forças" por trás do surgimento do KM nas empresas modernas:

1) a revolução tecnológica criada pela Informática: a necessidade de gerenciar os milhares (se não milhões!) de arquivos que são salvos diariamente na organização. Onde eles estão sendo salvos? A preocupação inicial era poder fazer o back-up e a recuperação de arquivos, mas com o tempo passou a ser mais crítico, à medida em que pessoas que deixavam a organização passaram a levar consigo arquivos e informações confidenciais, e também pela absoluta impossibilidade de se encontrar algo no meio de tanta informação sem que seu autor esteja alí para nos contar onde tal arquivo foi salvo!

2) a sucessão dentro da Empresa: funcionários com muito tempo de casa e que estão para se aposentar são um risco enorme para qualquer organização. Nas suas mentes está o conhecimento de muito processos, e isso levou a páginas e páginas sendo escritas para que tudo fique devidamente documentado.

Essas vertentes aparentemente distintas encontram na Gestão do Conhecimento as ferramentas para realmente gerenciar conhecimento e não mais simplesmente informações. On-the-job training (treinamento diretamente na função) já não é mais suficiente para se absorver todo o conhecimento dos mais antigos de casa (antes que eles saiam para pescar e não voltem mais!).

Encarando de frente o problema.

Sem uma estratégia que seja abrangente o suficiente para cobrir todas as áreas da Empresa, o que se verá é uma tentativa de montar um Plano de Gerenciamento que cobrirá apenas umas sessões de treinamento (que depois será esquecido), ou então um maravilhoso (e caro) investimento em Storage com a adição de mais servidores e infrestrutura de rede na empresa. Nenhum dos dois ataca a raiz do problema: conhecimento não é informação. Conhecimento é um ativo, e ele pertence às pessoas. É preciso portanto gerenciar as pessoas, para que elas compartilhem seus conhecimentos e também sejam capazes de absorver novos.

Sem esse entendimento, não há Gestão do Conhecimento. Haverá apenas Treinamento e Back-up.