Economy of Speed: How to Make Your Organization Move Faster

The internet, rapid technological innoation and ever more adaptable business models have produced a business environment that’s changing at break-neck speed.

To survive in this accelerated world, organizations have got to learn to move fast. Everything—communication, decision-making, teamwork, the delivery of products and services—has to be done quicker than before. Speed is key.

At my company, we took a long and hard look at ourselves, and at other firms’ best practices, before coming up with five basic policies to become a speedier organization.

1. 24-HOUR RESPONSE RULE

We introduced a rule that all e-mails have to be answered within 24 hours, or one business day. After that, the sender is free to treat a non-response as agreement. With mails copied to many recipients, the 24-hour rule accelerates debate between all parties, with the result that issues that could drag on for days or weeks get sorted out in a single day.

Softbank, the telecoms and internet company headed by Masayoshi Son, was my inspiration for this policy. Softbank, however, had a 48-hour rule, so we literally doubled down on this one!

2. INTERNAL STAIRCASES. NO PARTITIONS

We rent space over several floors of a large office building. The building’s elevators and staircase can only be reached by going out through secure doors and along a corridor. To make it quicker and easier for people to go and talk directly to their colleagues on other floors, we built additional internal staircases. This cost us a great deal of money, but the benefits from free and easy internal communication justify the expense.

To boost internal communication further, we also got rid of partitions and private offices. My desk is out on the floor with everyone else; anyone can come to see me anytime, and I can also “manage by wandering around.” I got this idea from a visit to the open-plan offices of Bloomberg, the financial data company. (One Bloombergism I did not adopt was the concept of glass-walled meeting rooms, which must be distracting for everyone concerned.)

3. CHOPPING THE CHOP

Most Japanese companies retain an old-fashioned, bureaucratic approval process which involves circulating documents until all the relevant department heads have stamped them with their official chop or seal (hanko or inkan in Japanese). The system is a notorious time-waster, and I detested it when I worked in a large trading company in my twenties. I made a conscious decision when I set up my own firm in 1992 that we would never use a chop—and we never have.

4. NOODLE DISCIPLINE

All our meetings have to start and end on time. Nothing saps morale like a meeting that gets underway late and drags on with no clear end-point. Equally, nothing is as energizing as a brisk, well-run meeting that yields prompt and tangible results. In our VC business, we have a rule that anyone who arrives late to a meeting has to treat everyone else to a lunch of spicy tantan-men noodles. This threat seems to keep everyone nice and punctual!

5. SHARED VALUES AND CLEAR GOALS

This last point is obvious, but no less important for that.

To make decisions fast everyone in the organization needs to be thinking and acting in alignment with the same core values. We have a staff book that clearly explains our vision, mission and values. This makes sure that all of us are pointing in the same direction from the get-go.

We also instituted quarterly one-on-one meetings between bosses and their team members to discuss key parameter indicators (KPI, or any measurable goals or objectives). Because of these one-on-ones, every individual in the organization has acrystal-clear understanding of precisely what it is they’re meant to be doing over the next three months. Again, everyone is in alignment in micro as well as macro terms.

These are the five key approaches we adopted to make our organization move faster.

Perhaps they appear a bit of an eccentric jumble to you.

My only answer to that is: THEY WORKED!

What are you doing to make your organization speedier? I’m curious to hear all your ideas, borrowed, adapted or original.

After all, being receptive and open-minded is the first step to building a speedy and adaptable organization.

(Photo: Shutterstock / Ollyy)

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Yoshito Hori

O Roadmap da Qualidade Total

Identificando o nível de maturidade de sua Empresa, você poderá entender melhor o que ainda lhe falta para atingir seus objetivos estratégicos e onde você pode ter ganhos rápidos que lhe mostrarão o caminho a seguir.

A Gestão para a Qualidade Total, ou TQM, foi desenvolvida na década de 1960, e modelou a maneira de muitos engenheiros e administradores de pensar a Qualidade nas organizações. A TQM colocou todos os colaboradores da Empresa em sintonia para buscar atingir elevados níveis de produtividade, além de aumentar a satisfação do cliente através de menor número de defeitos e menores custos de fabricação, melhorando portanto o resultado financeiro da Empresa.

Através dos anos, porém, tantas foram as ideias e os modelos para se implantar a Qualidade Total, que algumas empresas acabaram colecionando diferentes iniciativas que nunca chegaram a atingir um ponto tal que pudesse ser classificado como Qualidade Total. A taxa de insucesso é alta e os colaboradores envolvidos no projeto se sentem frustrados, pois não conseguem entender as razões pelas quais iniciativas tão nobres acabam "morrendo na praia".

Percebe-se, entre outros fatores, que nem sempre há uma preocupação em mapear o nível de maturidade da organização antes que as iniciativas de melhoria sejam planejadas. Na verdade, isso deveria ser parte integrantes de qualquer projeto de melhoria. Afinal, se não se sabe de onde se está partindo, como saber onde chegar? E como definir qual é o caminho a seguir?

Convido-o a olhar para a figura acima. Nela, você verá uma árvore cheia de frutos. Muitas vezes estamos mirando aqueles frutos lá de cima, os quais nos parecem maiores e portanto mais atrativos do que os menores, deixando de lado os mais próximos que poderiam nos propiciar ganhos rápidos.

Mais do que isso, a verdade é que sem uma base estrutural boa, nenhum programa de melhoria segue adiante. Ao implantar programas de Gestão para a Qualidade Total, a organização deve fazer uma leitura muito crítica de sua atual posição em relação aos conhecimentos já internalizados e solidificar aqueles que ainda não estejam totalmente implantados, de modo a que se tenha uma clara visão do nível em que a Empresa e seus colaboradores se encontram. É preciso que uma ferramenta de diagnóstico seja empregada para que a Empresa tenha critérios claros para se auto-avaliar.

É importante reforçar que muitas organizações apenas tem certas ferramentas em uso no papel, ou mesmo que tem um conhecimento prévio de certos modelos e não os emprega na prática. Isso pode levar os planejadores a entender que tais ferramentas já são conhecidas e que será fácil colocá-las em uso, mas é preciso ter o cuidado de perguntar antes o porquê dessa ferramenta ainda não estar em uso. Será a cultura da Empresa que não vê valor em seu emprego? Ou será que há apenas um conhecimento superficial daquela técnica específica?

Faça essa pergunta e olhe para sua própria organização. Tente entender onde a sua Empresa está nesse caminho. Questione de maneira séria qual é o nível de maturidade da sua organização. Aí sim, você será capaz de determinar claramente quais devem ser os seus primeiros passos, consolidando aquilo que se sabe e buscando novos conhecimentos onde eles serão realmente necessários. Sem perder os objetivos maiores de vista.

Se você quer saber mais sobre Qualidade Total, ou quer fazer uma avaliação do nível de maturidade em sua Empresa, entre em contato conosco e agende uma visita. Estamos a disposição para ajudá-lo a atingir seus objetivos.

A Gestão Integrada como Estratégia de Redução de Custos

Vivemos um momento delicado da história brasileira. A proximidade das Eleições, a ano conturbado pela Copa do Mundo e a situação econômica declinante trazem sombras ao futuro em médio prazo. Empresários vem seus faturamentos diminuir gradativamente, e consequentemente buscam soluções para reduzir custos e evitar impactos maiores na lucratividade da Empresa. E os maiores custos empresariais, pelo menos em termos brasileiros, tendem a ser a folha de pagamento e os encargos sociais, ambos intimamente ligados. Consequentemente, a tendência é que a redução de custos seja executada com redução de pessoal.

É uma difícil decisão. Em alguns casos, corta-se a "gordura", ou seja, desligam-se os funcionários de baixo desempenho e suas posições não são imediatamente preenchidas, o que não tem um impacto muito grande nas operações da Empresa devido ao justamente ao seu baixo desempenho. Em outros casos, porém, somente esse quadro não é suficiente para voltar as contas para o azul, ou nem mesmo há funcionários de baixo desempenho, e qualquer corte acaba chegando "na carne". É muito complicado demitir quem tem bom desempenho, e suas funções terão que ser assumidas por outros funcionários que acumularão tarefas, potencialmente deixando de executá-las com a mesma perfeição que antes, pois agora tem muito mais a fazer no mesmo intervalo de tempo. Isso gera insatisfação na equipe em um primeiro momento, e pode levar a reclamações de Clientes por defeitos que antes não ocorriam.

E se isso ainda não for suficiente? Daí é necessário cortar "osso", em outras palavras, livrar-se até de meios de produção que podem estar relativamente ociosos ou mesmo que sejam mais antigos, diminuindo de alguma maneira a capacidade produtiva e sendo assim, mais cargos ficam a disposição e são cortados. Quando se vê, chegou-se a uma situação limite diante da qual a capacidade da Empresa de se recuperar quando o mercado melhorar fica comprometida. Senão pela capacidade produtiva, mas também porque com a saída das pessoas, junto se foi o conhecimento do processo!

Esse é o grande risco que poucas empresas se atentam na hora da tomada de decisão, que é urgente e necessária para sanear as finanças, mas que acaba tendo consequências cruéis a médio e longo prazo. Sem um trabalho de gestão, essas empresas sofrem muito para colocar certos processos críticos de volta em operação, ou mesmo acabam por sofrer um desgastante e laborioso período de baixa qualidade, onde Clientes reclamam sem parar e não parece que a equipe consiga reagir como reagia no passado.

Isso tudo pode ser evitado com um trabalho consistente de Gestão do Conhecimento. Desenvolvendo projetos de melhoria de processos e de qualidade, e com iniciativas de Lean Manufacturing, outros custos poderão ser reduzidos sensivelmente, de modo até a evitar as famigeradas demissões. Esses custos não são tão óbvios quanto a folha de pagamento ou os encargos sociais, mas eles estão lá, embutidos nos custos fabris e exaurindo desnecessariamente os resultados financeiros.

Como, porém, trabalhar com Gestão do Conhecimento, Gestão Integrada da Qualidade e com projetos de melhoria num momento em que a crise já se instalou e ações imediatas devem ser tomadas? O segredo está em enxergar através da crise e visualizar onde se quer estar ao final deste período, de modo a não cortar "carne", muito menos "osso".

As ferramentas de Gestão Integrada devem ser aplicadas com máxima urgência nesses casos, e ainda que levem mais tempo para dar resultados do que gostaria a maioria dos Empresários, esta é a coisa certa a se fazer. Não se trata apenas de documentar processos e treinar quem fica, mas agir sobre a estrutura da Empresa toda de modo a garantir que cada um realmente dá o melhor de si e que se extrai o máximo de cada processo, sem desperdício e concentrando esforço no que realmente importa, para que os resultados finalmente sejam aqueles que todos esperam.

Visão geral do Knowledge Management

Knowledge Management, como ferramenta de Gestão, é um termo relativamente recente.

Exitem basicamente duas "forças" por trás do surgimento do KM nas empresas modernas:

1) a revolução tecnológica criada pela Informática: a necessidade de gerenciar os milhares (se não milhões!) de arquivos que são salvos diariamente na organização. Onde eles estão sendo salvos? A preocupação inicial era poder fazer o back-up e a recuperação de arquivos, mas com o tempo passou a ser mais crítico, à medida em que pessoas que deixavam a organização passaram a levar consigo arquivos e informações confidenciais, e também pela absoluta impossibilidade de se encontrar algo no meio de tanta informação sem que seu autor esteja alí para nos contar onde tal arquivo foi salvo!

2) a sucessão dentro da Empresa: funcionários com muito tempo de casa e que estão para se aposentar são um risco enorme para qualquer organização. Nas suas mentes está o conhecimento de muito processos, e isso levou a páginas e páginas sendo escritas para que tudo fique devidamente documentado.

Essas vertentes aparentemente distintas encontram na Gestão do Conhecimento as ferramentas para realmente gerenciar conhecimento e não mais simplesmente informações. On-the-job training (treinamento diretamente na função) já não é mais suficiente para se absorver todo o conhecimento dos mais antigos de casa (antes que eles saiam para pescar e não voltem mais!).

Encarando de frente o problema.

Sem uma estratégia que seja abrangente o suficiente para cobrir todas as áreas da Empresa, o que se verá é uma tentativa de montar um Plano de Gerenciamento que cobrirá apenas umas sessões de treinamento (que depois será esquecido), ou então um maravilhoso (e caro) investimento em Storage com a adição de mais servidores e infrestrutura de rede na empresa. Nenhum dos dois ataca a raiz do problema: conhecimento não é informação. Conhecimento é um ativo, e ele pertence às pessoas. É preciso portanto gerenciar as pessoas, para que elas compartilhem seus conhecimentos e também sejam capazes de absorver novos.

Sem esse entendimento, não há Gestão do Conhecimento. Haverá apenas Treinamento e Back-up.

US and Foreign Visitors, welcome!

To my surprise, this blog has attracted attention from overseas, the US in particular. But the main public was intended to be comprised of Brazilian readers, so I was planning on writing it in Portuguese. But, I don't want to let you guys down, so I decided to change my initial strategy and share some articles and info in English as well.
Anyway, if you visit this page and you're possibly looking for information on Knowledge Management, ask your questions, I will try to help as much as I can.
Feel free to coment and add your suggestions.

Seja Bem-Vindo ao blog da KMC.

Bom dia.

Apresentamos a KMC - Knowledge Management Consultoria, cujo objetivo é trabalhar com Gestão do Conhecimento, ajudando pessoas e empresas a gerenciar melhor seus negócios, processos e serviços.

Dentro de nosso escopo de trabalho, realizamos diagnóstico e assessoria empresarial, em áreas como Gestão de Negócios, Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Melhoria de Processos, Gestão de Riscos e Certificações.Atuamos em parceira com nossos clientes na implementação de projetos de melhoria, como por exemplo implantação de 5-S, Kaizen e Lean, Análise e Solução de Problemas, Controle e Planejamento de Processos, etc, dando todo o treinamento e capacitação necessários à equipe. Bem-vindo!

Fique a vontade para utilizar esse espaço para tirar dúvidas, fazer comentários, etc. O objetivo desse espaço é discutir como o Gestão do Conhecimento pode melhorar a performance dos negócios de sua empresa.